Kakšna so vaša občutja, ko ob prihodu v službo stojite pred vrati pisarne? Vas navdaja pozitivna naravnanost in ste samozavestni pred izzivi, ki vas čakajo? Ali že čutite naraščajočo tesnobo zaradi sodelavke, ki preži na vaše napake, in šefa, ki od vas zahteva več, kot ste sposobni narediti?
Psihiater in psihoterapevt Miran Možina nam je poskusil odstreti, zakaj so službeni vsakdani mnogih neznosni, čemu na delovnem mestu vladajo toksični odnosi, in podati nasvete za bolj prijetnejše vzdušje v timu.
Denimo, da začenjamo službo na novem delovnem mestu. Kaj so tisti veliki “neji”, ki jih v službi ne smemo početi?
V veliki angleški raziskavi o javnih uslužbencih se je pokazalo, da je v hierarhično urejenih sistemih stres tem večji, čim nižje je kdo na lestvici. Kljub velikim delovnim obremenitvam imajo tisti na višjih položajih več avtonomije in s tem svobode pri razporejanju in izpolnjevanju delovnih obveznosti.
Hkrati pa so raziskovalci tu in tam našli zaposlenega na nižjem delovnem mestu, ki ni imel zvišanih stresnih hormonov tako kot večina. V intervjuju je eden izmed njih pojasnil, da je v svoji lokalni skupnosti vodja amaterskega športnega kluba. Tam je z velikim entuziazmom delal že dvajset let. Doživljal je ugled in priljubljenost, zaradi česar je bil v službi bolj odporen za stres.
Nauk te zgodbe je: če se znajdeš na nižjih letvicah hierarhičnega sistema, računaj na to, da bo stres velik, zato imej poleg službe še neko aktivnost, ki te veseli in kjer te ljudje vidijo kot uspešnega in dragocenega.
Vseeno pa se bomo v službi vsakodnevno še naprej srečevali z različnimi stresorji, pogosto z obrekljivci. Pod tipičen razlog, zakaj nekdo obrekuje in širi informacije, običajno navajajo, da ima oseba premalo samozavesti. Koliko resnice je v tem?
Za neoliberalizem oz. divji kapitalizem, v katerem smo, so značilni vse večji pritiski v praktično vseh delovnih okoljih. Del te ideologije je, da lahko vsak uspe oziroma bo vsakemu na delovnem mestu dobro, če bo le primerno skrbel za svoje telo in dušo in bo sam razvijal svoje sposobnosti.
Sugestije, ki smo jim v medijih stalno izpostavljeni, se glasijo: V primeru, da imaš premalo samozavesti, poskrbi, da boš obiskoval psihološke tečaje, svetovanja ali psihoterapijo, kjer boš utrdil svojo samozavest. Obenem ohranjaj dobro fizično kondicijo, zdravo se prehranjuj in imej bogato socialno mrežo, pa bo vse dobro.
V omenjenem gospodarsko-političnem sistemu smo že pol stoletja. Kakšni so rezultati? Razmere v službah postajajo nenormalne glede na naše zmožnosti. Pritiski so vse večji. Ljudje se nanje odzivajo z depresivnostjo in tesnobnostjo, kar seveda negativno vpliva na samozavest.
Če se človek na delovnem mestu ne čuti dovolj upoštevanega, vrednega, slišanega in če mora nenehno paziti, kaj komu reče, kako se obnaša na sestankih, s kom gre na malico in na delovnem mestu nima občutka varnosti, je tipičen človeški odziv, tudi pri tistih z večjo samozavestjo, da se povečajo stresna občutja in anksioznost. Padec samozavesti torej ni nujno problem posameznika, ampak problem toksičnih socialnih okoliščin.
Neoliberalistični sistem ljudi prepriča, da so vsi problemi v nas. Temu rečemo psihologizacija problemov z namenom prikrivanja družbenih vzrokov. Ljudje smo kot miške v poskusu, ki so nas dali v vodo. Temperatura vode se počasi zvišuje, mi pa se notri “kuhamo”, ne da bi zaznali. Vse več je pregorevanja, mi pa ne ukrepamo primerno, da bi prišlo do potrebnih družbenih sprememb.
Zaposleni se torej zaradi velikih pritiskov poslužujejo zahrbtnosti, intrig, zlonamernosti. Kako ne pasti v to zanko?
Kar zadeva intrige, do teh v velikih organizacijah pogosto pride med podskupinami, na primer med oddelki, na fakultetah med katedrami, na univerzah med fakultetami ipd. V skupini običajno delujemo tako, da najprej ugotovimo, kdo nam je bližji in kdo bolj oddaljen, kdo je zaveznik in kdo nasprotnik.
Tako pride lahko do delitev med “mi” in “vi”. Ko potem na sestankih predstavnik “naše” skupine izrazi svoj predlog, ga pripadniki “naše” skupine odobravajoče sprejmemo, ne glede na kakovost.
Če predlog, pa čeprav je lahko dober, prihaja iz skupine, ki ni “naša”, pa je odziv “naše” skupine v izhodišču odklonilen. Takšno apriorno postavljanje na določeno stališče je osnova za konflikte in seveda škodi celotni organizaciji, v kateri se širi kultura strahu in nezaupanja.
Sicer pa je v vsakem delovnem kolektivu tako, da se izmenjujejo obdobja večje uglašenosti in obdobja večjih trenj. Pri slednjih padeta storilnost in funkcionalnost skupine. Zato je pomembno, da vodstveni delavci znajo negovati oboje, tako produktivnost kot čustvenost.
Poleg preverjanja storilnosti in učinkovitosti naj vodje redno preverjajo počutje zaposlenih, njihovo zadovoljstvo. Zagotoviti morajo čim bolj varno okolje tudi za izražanje napetosti in reševanje konfliktov.
In če tega varnega okolja vodja ne omogoči?
Če človek ne more najti opore in če delo ni organizirano tako, da se neguje čustvena raven v delovnem timu, stvari pa se stopnjujejo v destruktivno dinamiko, je pomembno, da tak človek poišče oporo zunaj službe.
Veliko bo odtehtalo, če se lahko o težavah v službi potoži zakoncu ali partnerju, prijatelju, v skrajnem primeru celo svetovalcu ali psihoterapevtu. In če še to ne pomaga, je morda čas za odpoved oz. menjavo službe.
Če tim ne zna dobro uravnavati čustev zaposlenih, če se ti ne počutijo varni, je možnih več različnih dinamik:
- Tipična je povezovanje v pare. Zaposleni najde sočutnega sodelavca, ki se potožita drug drugemu o službenih zadevah in pred drugimi skrivata vsebine pogovora. Seveda je dragoceno imeti takšnega zaupnika, k izboljšanju sodelovanja v celem timu pa to ne vodi. Pomaga le k temu, da oseba dlje časa zdrži v destruktivni dinamiki.
- Druga variacija sta beg in boj. V takem timu je veliko konfliktov, jeze, odprtih soočenj na sestankih, nič nenavadnega ni, da ljudje kričijo, tu in tam kdo s sestanka demonstrativno odide. Kljub temu da se trese gora, pa se glede delovne učinkovitosti rodi miš.
- Tretja, nič boljša dinamika, je navidezna harmonija. Ljudje se naučijo, da so na sestankih prijazni, drug drugemu kimajo in se smejijo, vendar s figo v žepu. Ko je sestanka konec, gredo za vogal opravljat in se pritoževat.
- Četrta možnost je povezovanje v podskupine, kjer se skupina zaposlenih organizira tako, da poskuša s pritiski postaviti svojega predstavnika na vodilno mesto. Pri tem se večkrat pozabi na koristi in interese celotne organizacije.
Kaj storiti, če imamo žaljivega šefa, ki nenehno izpostavlja naše napake in nam grozi z odpovedjo?
Ponekod je vedenje šefov nesankcionirano, tako da si lahko dovolijo praktično vse. Zaposleni se takemu vodji težko postavijo po robu, ker podrejene drži v šahu, saj so ti od njega socialno odvisni. Takšna dinamika je tipična v službah z veliko slabo plačanih delovnih mest.
To se pogosto dogaja v gostinstvu, ko šef osebo najprej zaposli na črno, pozneje mu daje neko mezdo, vmes mu nenehno obljublja plačo, ki je v praksi ne dobi, prav tako ne dobi plačanih nadur. Šefi počnejo vse mogoče, tudi na grob in ponižujoč način. Dobro se zavedajo, da bo imel zaposleni, če si bo drznil oditi, lačno družino.
Seveda po etičnih kodeksih takšno obnašanje ni v redu. V primeru, da so na delovnih mestih vzpostavljeni mehanizmi kontrole šefa, do takšnih stvari težje pride. Zavedati pa se je treba tega, da lahko v takem sistemu potegnejo kratko tudi dobri šefi, ki jih lahko zaposleni mimogrede odstranijo.
Zaposleni imajo na primer s stališča t. i. korektnosti v zadnjih letih velike pravice. V ZDA se to stopnjuje do absurda. Če npr. profesor v predavalnici pove kakšen vic na temo rase ali spola ipd., ga to lahko stane službe.
Spomnim se primera, ko se je ugledni angleški Nobelov nagrajenec na nekem kongresu v Aziji med svojim govorom mimogrede res nedolžno, z rahlo seksualno konotacijo pošalil na račun vedenja sodelavk v laboratoriju. Ko se je vrnil nazaj v službo, so ga odpustili.
Še vaš nasvet za vse šefe in zaposlene, kako ustvariti dober tim?
V času vse večjih polarizacij na mikro, mezo in makro ravni postaja vse bolj pomembno negovanje dialoga. Dober tim se lahko ustvarja in ohranja samo preko dialoga. Zanj pa je potrebno aktivno poslušanje.
“Negovati” odprto uho za drugega je enako pomembno kot vsakodnevno pranje zob. Še posebej takrat, ko smo prepričani v svoje mnenje, bodimo pripravljeni relativizirati lastno pozicijo. Z odprtostjo uma in srca bodimo pripravljeni sprejeti nove ideje in začutiti druge. Poudarek naj bo na interaktivnosti, vsak mora imeti dovolj časa, da pove svoje mnenje.
Nenehno naj se preverja vzajemno zaupanje in pazi na medsebojno spoštovanje. Ne nazadnje pa je treba negovati medosebno vzdušje, v katerem se vsi počutijo čim bolj varno. Dialog brez občutka varnosti sodelujočih ni mogoč.
